Росатом запускает деление предприятий

«Росатом» готовится провести масштабную управленческую реформу, призванную смягчить ценовые конфликты внутри производственных цепочек и сократить внутренние затраты, пишет «Коммерсантъ». По данным издания, план реформы представлен главой госкорпорации Алексеем Лихачевым и предполагает, в частности, разделение компаний «Росатома» на центры прибыли, продающие продукт внешним заказчикам, и центры затрат, работающие с контрагентами в контуре госкорпорации — здесь эффективность будет определяться снижением себестоимости. Реализация этих планов может привести к борьбе между холдингами «Росатома» за более выгодные позиции центров прибыли.

На прошлой неделе гендиректор «Росатома» Алексей Лихачев провел конференцию топ-менеджмента, посвященную управленческой реформе в госкорпорации. Как рассказали источники, знакомые с обсуждением, ключевой темой стало предложенное руководством госкорпорации разделение компаний «Росатома» на так называемые центры прибыли и центры контроля над себестоимостью (центры затрат), а также отход от дивизионального принципа к структурам, отвечающим за готовый продукт. Финальных решений на совещании принято не было. В госкорпорации от комментариев отказались.

На возможность такой реформы Алексей Лихачев намекал еще в феврале в интервью корпоративному изданию «Страна Росатом». Тогда топ-менеджер отмечал, что в ряде случаев в холдингах госкорпорации до 90% времени уходит на переговоры с другими организациями внутри «Росатома», поскольку они «бьются за свою прибыль, не жалея живота своего». Дело в том, говорит один из собеседников, что KPI менеджмента привязаны к прибыли вне зависимости от того, кто выступает контрагентом — внешний или внутренний заказчик. Одна из идей реформы в том, чтобы привязать KPI руководства компаний из середины цепочки поставщиков не к прибыли, а к себестоимости.

Другой источник уточняет, что речь скорее идет о повышении значимости критерия себестоимости в KPI менеджеров центров затрат.

Борьба за максимизацию прибыли внутри цепочки поставщиков в контуре госкорпорации приводит и к удорожанию конечного продукта. Собеседникам неизвестно, обсуждалось ли в «Росатоме», например, введение аналога используемого в гособоронзаказе правила «20+1»: на привнесенные затраты предприятие начисляет 1% маржи, на свою работу — 20%.

Принцип реформы, по данным издания, на совещании поддержало руководство головного аппарата «Росатома», в том числе первые заместители гендиректора Кирилл Комаров (международная деятельность), Николай Соломон (финансы), Александр Локшин (ядерный энергетический комплекс), Иван Каменских (ядерный оружейный комплекс).

По мнению источников, выделение центров прибыли и затрат вызовет вопросы у влиятельных руководителей крупных холдингов-дивизионов (у каждого направления есть как куратор в аппарате «Росатома», так и гендиректор головного АО дивизиона). «Никто не хочет быть центром затрат»,— говорит один из собеседников в отрасли. Это может привести к борьбе холдингов за позиции центров прибыли. В системе «Росатома» уже есть примеры подобной внутренней конкуренции. Среди традиционных междивизиональных споров, например, отношения ТВЭЛ (поставки топлива для АЭС отечественного дизайна), «Техснабэкспорта» (TENEX, внешнеторговое подразделение в основном продает услуги по обогащению урана за рубеж) и уранодобывающим «Атомредметзолотом».

Еще одна точка возможных конфликтов — контракты на строительство АЭС за рубежом. Генподрядчиком здесь выступает инжиниринговый холдинг НИАЭП-АСЭ (создан путем слияния инжиниринговых компаний «Росатома» на базе наиболее успешного нижегородского «Атомэнергопроекта»), но маркетинг российской атомной отрасли за рубежом осуществляют другие структуры, уже в ведении Кирилла Комарова (например, «Русатом Оверсиз», «Русатом — международная сеть»). Могут возникнуть сложности с отнесением к центрам прибыли или затрат дивизионов, у которых доля внешних контрактов значительна, но не 100% (например, «Атомэнергомаша», который также работает с заказами нефтегазовой и металлургической отраслей).

Между тем переход к структурам, отвечающим за продукт, по данным источников, частично уже начат в области сравнительно новых неатомных технологий («Росатом» планирует повысить долю таких заказов в выручке) — например, в рамках созданной на базе «Атомэнергомаша» и переданной АО ОТЭК «ВетроОГК», развивающей ветрогенерацию в РФ, или «Русатом Хэлскеа» (ядерная медицина). Но эти интеграторы, по сути, развивают продукт с нуля и сравнительно мало конкурируют с другими структурами госкорпорации. Для традиционных атомных продуктов «Росатома» выбор головной компании сложнее: здесь в цепочке задействовано большее количество предприятий и дивизионов.