«Конфликта с Сергеем Чемезовым, я надеюсь, нам удалось избежать»

Один из самых закрытых российских предпринимателей владелец группы ЕСН Григорий Березкин в своем первом за 20 лет интервью рассказал корреспондентам газеты «Коммерсантъ» о том, как устроен его бизнес, почему он вопреки появившейся на прошлой неделе информации не собирается распродавать свои энергоактивы, в том числе ТГК-14, и зачем ему 4G. Кроме того, он заверил, что не ссорился с «Газпромом», вице-премьером Игорем Сечиным, главой «Ростехнологий» Сергеем Чемезовым и что никак не использует знакомства во власти в своих бизнес-интересах.

— Вы были и нефтяником и в газовых проектах хотели участвовать, сейчас медиа, энергетика, телекоммуникации. Когда продадите активы, кем станете?

— У нас нет стратегии продажи активов. Более того, у нас есть не только много новых идей, но и конкретные планы.

— А сам для себя вы кто, прежде всего? Энергетик, медиамагнат?

— Кто я? Хороший вопрос. Я, как и все мы, пытаюсь познать этот мир, осознать его, понять, как он устроен. Я бы очень хотел внести в него свой вклад. Думаю, пару раз мне это удавалось. А наиболее соответствующий моему характеру метод познания мира — предпринимательская деятельность. Если б я жил в какое-то другое время, возможно, метод был бы другим, но смысл остался бы прежним: всю свою жизнь я создаю что-то новое. Мне повезло, я прожил несколько жизней. Жизнь советского ученого, в то время это меня очень увлекало. А потом окунулся совсем в другую жизнь, и  бизнес для меня оказался интереснее науки.

— Уже прожили?

— В бизнесе я уже 20 лет. Мой первый кооператив был зарегистрирован в первой двадцатке кооперативов в Москве, это было в 1989 году.

— Что он производил?

— Мы производили программные продукты, оснащали ими аппаратно-программные комплексы и продавали предприятиям. По сути дела ничего другого тогда было и невозможно делать. Я не поступал в аспирантуру, остался после диплома работать на кафедре в университете и в 1993 году защитил диссертацию. А предпринимательской деятельностью начал заниматься параллельно с работой в МГУ.

— Валюту обменивали? В то время в МГУ некоторые известные теперь предприниматели открывали обменники.

— Нет-нет, я никакой валютой не торговал. Торговля мне не нравилась никогда, хотя один опыт у меня в этом бизнесе был. На первых этапах создания «Седьмого континента» мы были партнерами с Владимиром Груздевым и Александром Мамутом.

— Но недолго?

— Да, недолго. На самом деле я всегда любил реализовывать промышленные идеи. И в 1992-1993 годах мне удалось сделать интересный проект в нефтяной отрасли. В то время был большой дефицит кабелей для нефтепогружных насосов. Вся Сибирь и Коми были завалены отработанным кабелем, который уже не подлежал дальнейшему использованию. В Швеции я купил оборудование, которого в России не было. Вложил все деньги, которые были заработаны в предыдущие годы. Мы привезли его в Томск на завод «Сибкабель». Сделали с ними СП. Кабель дробили на мелкие части, сортировали металл, пластик и медь. Медь отправляли на переплавку в Кыштым, где делали снова такой же кабель и возвращали его нефтяникам. Так я познакомился со всеми нефтяниками в стране. Этот бизнес очень быстро рос, был успешным, и как раз в то же время открылась возможность приватизации нефтяных компаний. Открылся новый рынок, и я вошел в него. Мы уже глубоко понимали эту отрасль, но возможности купить компанию из первой пятерки у нас не было, в залоговых аукционах я не участвовал. Но я хорошо знал нефтяную компанию в республике Коми.

— Вы имеете в виду «КомиТЭК»?

— Да. Сделку мы реализовали совместно со Swiss Bank Corporation. Мы купили 72%, банк был миноритарным партнером. Все деньги, заработанные в нефтетрейдинге, я вложил в этот бизнес.

В то время «КомиТЭК», обладая инфраструктурой для добычи и переработки 20 млн тонн нефти, добывал всего 3,5 млн. При этом, помимо сложностей с налогами и зарплатами, у компании была одна фундаментальная проблема — отсутствие перспективных лицензий на разработку новых месторождений. Все лицензии Тимано-Печорской нефтеносной провинции уже были куплены ЛУКОЙЛом. Поэтому у «КомиТЭКа» была только одна логика развития — слияние с ЛУКОЙЛом. Но это был непростой путь.

— Как долго шли?

— Пять лет. С 1996 по 2000 год я был гендиректором «КомиТЭКа». Мне было 30 лет, и реального управленческого опыта таким большим предприятием у меня не было. Это была очень многофакторная ситуация. Люди были деморализованы, никто работать не хотел. Зарплату не платили, а если платили, то она не отражала реальной оценки труда. Престиж труда упал. При этом любое увольнение стоило компании очень дорого, так как нужно было выплачивать «северные» надбавки. Но мне удалось эту проблему решить очень необычным способом. В то время был большой разлив нефти в республике Коми, и Всемирный банк дал кредит для ликвидации последствий аварии. Я поделил коллектив: 15 тыс. убирали замазученность, а 15 тыс. работали на промыслах. При этом создали квоту, когда 10% тех, кто хорошо работает на замазученности, где платят меньше, могут за хороший труд уйти на промысел, где платят больше. А те, кто плохо работает на промысле или, еще хуже, ворует, идут на замазученность. За полгода все встало на свои места, престиж труда вырос, выявились лучшие бригадиры и нефтяники, а те, кто на замазученности работал, сами написали заявление и уехали, я ни одного человека не уволил. В итоге через 5 лет управления «КомиТЭК» с 13-го места вышел на восьмое по объему добычи.

— Тем не менее «КомиТЭК» вы тоже продали.

— Это не было прямой продажей, это был обмен акциями с ЛУКОЙЛом. Я уже говорил, самостоятельно, без лицензий, «КомиТЭК» развиваться не смог бы. Для ЛУКОЙЛа это было хорошим приобретением, а для нас — единственным логичным выходом.

— Сколько вы получили в ЛУКОЙЛе?

— В совокупности все акционеры «КомиТЭКа» получили около 5% акций ЛУКОЙЛа. Сколько точно было у меня, я за давностью лет уже и не помню.

— Эти акции опять продали?

— Постепенно продавали, инвестировали эти деньги в другие отрасли, которые начинали активно развиваться.

— Что приобрели?

— Первоначально никаких покупок делать не стали. Наша стратегия — прежде чем приобрести что-то, нужно разобраться в отрасли. И мы опять стали погружаться.

— Куда же?

— В энергетику, в «Колэнерго». В это время в энергетику пришел Анатолий Чубайс и объявил, что будет делать реформу. Мы опять пришли на новый перспективный рынок. Нашим преимуществом было то, что мы уже понимали, что такое управление крупной производственной компанией: у нас в «КомиТЭКе» даже были свои небольшие энергетические мощности. Но в большой энергетике мы не были специалистами, и чтобы разобраться, отправились с моей командой на Кольский полуостров.

— Говорят, что у Анатолия Чубайса было правило: все генеральные директора энергокомпаний в течение первого года не имеют права покупать акции вверенных им компаний, а вы стали акционером «Колэнерго».

— Я не слышал об этом правиле никогда. Я думаю, у Чубайса скорее обратная логика. Он всегда был за то, чтобы люди были заинтересованными акционерами компании и получали дивиденды на акции. Он активно внедрял систему опционов для менеджмента в компаниях РАО ЕЭС. Другое дело, что он точно не хотел, чтобы разрушалась монополия холдинга, и если кто-то осмелился бы купить контрольный пакет и вывести компанию из сферы РАО ЕЭС, я уверен, его реакция была бы понятна всем.

— В «Колэнерго» в то время ситуация была похожа на то, с чем вы столкнулись в «КомиТЭКе»,— неплатежи, бартер, старое оборудование…

— Ситуация у «Колэнерго» была плохой. Когда мы туда пришли, там три года не поднимался тариф, в результате денег на обновление и ремонты станций не было. А чтобы показать «бумажную прибыль», за год до нашего прихода была сделана переоценка основных фондов в сторону уменьшения. Без повышения тарифов решить эти проблемы было невозможно. При этом нельзя было вступать в конфронтацию с населением. Мы смогли обеспечить компромиссный, плавный подъем тарифов с 16 коп. до 54 коп.— то есть втрое за полтора года, и никаких социальных потрясений не было. Но компания зажила, и по объему инвестиций занимала третье место в РАО ЕЭС. Капвложения в модернизацию оборудования с 90 млн руб. возросли к 2003 году в 4,3 раза. Совет директоров РАО ЕЭС признал наши задачи полностью выполненными, но мы решили не продлевать контракт. Признание как энергетики мы получили, и к этому моменту уже создали СП с Enel, одной из крупнейших европейских энергокомпаний. С ними мы управляли Северо-Западной ТЭЦ. Это был первый опыт привлечения иностранцев в отрасль.

— И стали скупать уже акции РАО ЕЭС?

— Нас финансировали, в частности, Сбербанк и Газпромбанк. В итоге консолидированно с Газпромбанком удалось собрать 10,5% акций РАО ЕЭС. Наша доля была 5,5%. Мы стали крупнейшими после государства акционерами РАО ЕЭС, и я вошел в совет директоров. Эти 10,5% давали возможность получить в ходе реформы примерно 30% российской генерации, так как акции можно было использовать как платежное средство за активы. Ясно, что частная компания, даже самая лучшая, не может стать владельцем 30% генерации. Поэтому «Газпром» был органичным партнером и органичным покупателем. Мы продали ему наш пакет. Я оставался представителем «Газпрома» в совете директоров РАО ЕЭС на следующие три года. С «Газпромом» сложилось очень конструктивное сотрудничество.

— Оно закончилось?

—У нас сейчас нет совместного бизнеса. Но мы сделали одну очень важную вещь — создали систему коммерческого учета для всех предприятий и подразделений «Газпрома», чтобы они могли покупать электроэнергию на оптовом рынке уже в новых рыночных условиях. Первым клиентом нашего «Русэнергосбыта» был «Газпром». Мы поставляли электроэнергию на 14 из 18 крупнейших предприятий «Газпрома» и смогли обеспечить им за тот период существенную экономию.

— Но говорят обратное — что у вас с ними был конфликт, поскольку они понесли убытки…

— Никаких конфликтов у нас ни с кем, к счастью, не было.

— Почему же вы тогда больше не работаете с «Газпромом»?

— Это логичное развитие процесса. С нашей помощью «Газпром» построил вертикально интегрированную компанию — газ—генерация—сбыт, у них полный цикл: они и свои нужды обеспечивают, и сами могут электроэнергию поставлять. Изначальная концепция была такой, что, как только они приобретают генерацию, мы завершаем наше сотрудничество в энергоснабжении.

— Наверняка можно было найти какие-то другие точки соприкосновения.

— Мы не считаем этот подход правильным. У нас в стране есть компании отличные и люди замечательные. Но у нас другая стратегия. Мы идем на новые перспективные рынки, где можно создать новый бизнес либо придать проекту новое качество. В этой логике мы совместно с РЖД приобрели ТГК-14.

— Однако теперь РЖД выходит из проекта.

— Совершенно верно. Мы это обсуждаем. У ТГК-14 есть инвестиционные обязательства, они исполняются сейчас и будут исполняться в дальнейшем. Тариф РЖД согласован на более низком уровне, чем планировалось изначально. Поэтому приходится сокращать инвестпрограмму — с этим в том числе связан и выход из проекта ТГК-14.

— Сделка по выкупу доли ОАО РЖД будет оцениваться по сегодняшнему рынку? Когда вы покупали энергокомпанию, она стоила намного дороже.

— РЖД не потеряет ни копейки. Я как член совета директоров РЖД не могу допустить, чтобы компания понесла убытки.

— Тогда вы потеряете?

— Нет, надеюсь, мы тоже не потеряем. Эта инвестиция, и правда, для нас недешевая, но РЖД не должна терять ни копейки.

— Интересно, за счет чего?

— Объясню. Из-за кризиса все генерирующие компании очень сильно упали в цене. Все инвесторы фиксируют на балансе убытки. Но РЖД находится немного в другой ситуации, так как по условиям сделки под наши гарантии банк должен выплатить РЖД все вложенные средства с учетом процентов.

— «Русэнергосбыт» остается основным поставщиком электроэнергии для РЖД?

— Да.

— Но вы продаете сбытовой бизнес «Интер РАО»?

— Действительно, «Интер РАО» обратилась к нам с таким предложением, так как приобрела много генерации и им нужны сбытовые компании, они строят вертикально интегрированную компанию.

— А вы не стратеги? Вы портфельщики?

— Мы не подходим ни под определение стратегов, ни портфельщиков. Мы предприниматели. Мы либо создаем новый актив, либо входим в актив, понимая, как можно придать ему новое качество. Любой наш проект мы делаем с таким подходом.

— И выставляете его затем на продажу?

— Не обязательно. Но если появляется подходящий покупатель, мы всегда готовы рассмотреть предложение. В данном случае, «Интер РАО» нужны сбыты, и они приходят с предложением купить — почему бы и нет? Для нас в сбытовом бизнесе перспектив больше нет. В целом, надо сказать, что цикл реформы в энергетике закончился.

— Энергетический цикл закончился, но другие энергоактивы вы не продаете?

— ТГК-14 пока не продаем, не пришло еще время продавать, другие активы в энергетике мы тоже не продаем.

— «Интер РАО» заявляла, что хочет приобрести у вас также институт «Гидропроект».

— Они вообще интересуются большим спектром активов. Да, разговор про «Гидропроект» был с их стороны. Но как раз «Гидропроект» — для нас не стратегический актив. Мы были бы готовы его продать.

— Институт владеет зданием на Волоколамском шоссе?

— Нет, оно в аренде. В момент продажи этих активов был большой всплеск девелопмента в стране, и Анатолий Борисович (Чубайс) разделил здания и институты, чтобы инвесторы не покупали активы только ради зданий.

— Вы продаете «Интер РАО» активы в обмен на акции или за деньги?

— Мы обсуждаем разные варианты. В их стратегии это будут акции. А мы будем думать, что с этими акциями делать, если согласимся. Думаю, что долгосрочным портфельным инвестором в «Интер РАО» мы не будем.

— А почему не хотите генерацию продавать?

— Сейчас очень низкая оценка генерации, только поэтому. Когда мы эту генерацию обновим, а сейчас там идет масштабная модернизация, компания будет в два раза эффективнее и стоить будет других денег.

— В энергетике многие считают, что вы фактически управляете Федеральной сетевой компанией (ФСК) и именно с вашей подачи была утверждена на должность ее руководителя кандидатура Олега Бударгина. Нам об этом рассказывал глава «Энергостройинвестхолдинга» в интервью в апреле.

— В 2008 году мы купили на аукционе Инженерный центр ЕЭС, в него входят проектные и подрядные организации с почти вековой историей, с ФСК он работал и до нас. Мы стали развивать это направление и будем развивать его дальше.

С приходом новой команды правила игры ужесточились, и это понятно. Невозможно выполнить такую инвестпрограмму, если жестко не контролировать сроки исполнения контрактов, финансовую устойчивость компаний-подрядчиков. У компаний, которые срывали сроки или занимали необоснованное монопольное положение, появились сложности. Поэтому пришли новые сильные подрядчики. Насколько мне известно, в инвестпрограмме 2010 года у «Стройтрансгаза», например — больше 20%, у «Велесстроя» — около 20%. А у нас объем контрактов в ФСК меньше 15%.

— А можете осилить больше?

— Я думаю, надо брать только те обязательства, которые можно гарантированно выполнить. Поучаствуем еще в нескольких тендерах, что-то, возможно, выиграем. Но в целом, думаю, что картина сохранится в том же виде.

— Почему же тогда говорят, что это вы занимаетесь в ФСК распределением конкурсов и подрядов?

— Спросите лучше у тех, кто так считает. Что касается ситуации с компанией «Энергостройинвестхолдинг»… Я читал интервью с ее руководителем у вас, кажется, Ярославцев его фамилия?

— Игоря Ярославцева через два месяца после нашего интервью сильно избили на Ленинградском вокзале, и у компании уже другой руководитель.

— Очень жаль, я слышал эту историю. Я лично с ним не знаком. А по ситуации с холдингом — я думаю, что мы все понимаем, что ни на одном из рынков монополия к эффективности не приводит. В предыдущие годы их объем контрактов был значительно больше 50%, они были абсолютными монополистами.

— Да. Они считают, что вы искусственно удерживали конкурсы, не выплачивали деньги и именно из-за вас снизился объем их контрактов с ФСК.

— Возможно, у них были ожидания, что они смогут сохранить объем. Но пришел «Стройтрансгаз», пришли мы, пришел «Велесстрой», пришли другие крупные компании, которые могут качественно работать. Я бы сказал, что сейчас мы все являемся равноудаленными компаниями. Монополии нет, и быть не должно.

— Почему же именно вас обвиняют?

— Мне кажется, что это тот случай, когда люди путали причину и следствие.

— Чем в группе ЕСН занимается экс-глава «Базэла» Гульжан Молдажанова? С тех пор как она перешла к вам на работу, о ней ничего не слышно.

— Она играет важную роль, являясь при этом очень скромным человеком. Гульжан участвует и в выработке стратегии, и в управлении активами группы ЕСН. Она возглавляет компанию, которая является холдингом в отношении всех наших бизнесов — энергосбытовых компаний, ТГК-14, медийных активов, инжиниринговых компаний, нефтеналивных терминалов, в частности, Уярского нефтеналивного терминала.

— Его вы тоже хотите продать?

— Нет, как раз его мы не продаем. Он уже окупился, и никто, кстати, не предлагал у нас его купить.

— А оператора терминала в Сковородино?

— Терминал в Сковородино мы начали строить сами, в проекте нам принадлежало 100%. Потом по просьбе «Транснефти» продали им контрольный пакет по номинальной стоимости. У нас осталось 49%, и мы их хотим сохранить.

— Говорят, что ваш отказ от участия в аукционе по продаже газовых активов ЮКОСа в 2008 году привел к конфликту с вице-премьером Игорем Сечиным и что именно он сейчас выдавливает вас из бизнеса.

— О конфликте мне лично ничего не известно. Когда Игорь Иванович стал вице-премьером, курирующим энергетику, он, чтобы погрузиться во все вопросы, слушал людей, проводил много совещаний, мне доводилось неоднократно в них участвовать. А до его назначения в правительство я с ним почти никогда не общался, не было общих тем. Я его несколько раз в жизни видел до этого.

— Тогда расскажите о конфликте с другим близким к Владимиру Путину человеком, гендиректором «Ростехнологий» Сергеем Чемезовым.

— С Сергеем Викторовичем мы знакомы, это очень высокопрофессиональный и просто приятный в общении человек. К счастью, конфликта с ним, я надеюсь, нам удалось избежать.

— Вы встречались с господином Чемезовым в связи с переговорами о покупке блокпакета в «Скартеле» (работает под брендом Yota), где «Ростехнологиям» принадлежит блокпакет? Это правда, что другие акционеры «Скартела» вам отказали?

— Мы действительно обсуждали с Сергеем Адоньевым и другими акционерами «Скартела» возможность проведения допэмиссии с целью привлечения финансирования для развития компании. «Скартел» — компания очень интересная, нам она кажется крайне перспективной.

— Ваши переговоры проходили на фоне попытки Роскомнадзора отозвать частоты «Скартела». Это совпадение?

— Аналитики связали эти два обстоятельства, но они никак между собой не связаны. Наш интерес к Yota не зависел от того, есть у них эти частоты или нет. Я готов объяснить, в чем состоит наша стратегия на рынке телекоммуникаций. Так же, как открылся в 1999 году рынок электроэнергетики, так же сейчас открываются новые возможности в связи. Был этап, когда возникла сотовая связь, это была возможность, которой очень умело, грамотно и своевременно воспользовалась «большая тройка». Я тогда занимался нефтью и был полностью в этот бизнес погружен. Только после завершения работы в «КомиТЭКе» я стал параллельно с энергетикой заниматься другими интересными направлениями. Кстати, оказалось, что между связью и энергетикой существует синергия. Благодаря одному нашему энергетическому проекту мы стали понимать, как устроена система связи и передачи данных в стране.

— Вы имеете в виду ваш проект по установке счетчиков учета электроэнергии?

— Вы правы. Мы установили большое количество счетчиков коммерческого учета электроэнергии (систем АСКУЭ) по всей стране. В них есть два принципиальных блока: первый — это сам учет электроэнергии, а второй — система передачи данных, чтобы системный оператор мог видеть, сколько в этой точке потреблено электроэнергии. Где-то счетчик был оснащен GSM, где-то это было оптоволокно, где-то — просто медный провод, а где-то вообще искали очень сложные схемы передачи данных. Тогда мы увидели, сколько новых возможностей есть на этом рынке.

— И перспектив.

— И перспектив, безусловно. Сегодня на этом рынке «большая тройка» сотовых операторов имеет возможность получать сверхдоходы. Их чистая прибыль составляет $4 млрд в год, даже больше. А рентабельность по EBITDA доходит до 50%. Такой рентабельности нет ни в нефтяных проектах, ни в газовых, ни в энергетике. И не секрет, что у нас недешевые тарифы на сотовую связь и очень высокая стоимость роуминга — одна из самых высоких в мире. Почему именно сейчас открывается этот рынок? Потому, что появилась новая технология передачи данных — LTE. Помимо высокой скорости она дает возможность передавать голос, чего нет в технологии Wimax. И голос может быть очень дешевым, как в скайпе. Поэтому для «большой тройки» компания, которая сможет развить сеть связи 4G, может стать серьезным конкурентом. С другой стороны, если компании «большой тройки» не получат эти частоты, то аналитики могут расценить это как отсутствие перспектив развития, и их капитализация может пострадать. Но в то же время, если на этот рынок не придут новые игроки и не будет конкуренции, то потребитель никакого выигрыша от появления новой технологии не увидит. Но прорваться на этот рынок тяжело без репутационных потерь. И тем не менее надеюсь, что мы тоже сможем здесь найти свою нишу.

— Ваша совместная с «Ростелекомом» компания «Русэнерготелеком» претендует на частоты 4G. В этом проекте вы только инвестор? Правильно ли мы понимаем, что вклад «Ростелекома» — это частоты 4G, которые он получил на конкурсе в начале года, а ваш — инвестиции?

— Мы не финансовые инвесторы в этом проекте. Мы действительно привлекаем финансирование, но занимаемся и развитием и управлением этим проектом, если такая возможность представится.

— А как насчет получения частот вне конкурса? Это что, тоже создание конкурентного поля?

— Все частоты, полученные «большой тройкой» и другими игроками, это все частные решения. За исключением первого и единственного конкурса, который в этом году проводило Минкомсвязи по распределению частот в 40 городах. Его выиграл «Ростелеком». Я думаю, что конкурсное законодательство будет совершенствоваться и в перспективе все частоты будут и должны распределяться только на конкурсах.

— Активы в каких еще сегментах рынка интересны?

— Интересная смежная область — передача данных и интернет-проекты. Наиболее яркий пример — альянс интернет-проектов Алишера Усманова и Юрия Мильнера с Facebook. Я считаю — это очень серьезный, стратегический шаг. Очень интересная область — производство медиаконтента. Чем дальше, тем дороже будет стоить контент. Мне как человеку из науки интересны биотехнология, медицина. Нам приносят много предложений. Но чтобы найти бриллиант, знаете, сколько руды надо перелопатить? И мне нравится жить и работать в Москве. Это мой город, я в нем родился. И мои дети, кстати, не хотят учиться за границей.

— Получается, что все разговоры о том, что вы собираетесь продавать весь свой бизнес и уезжаете жить за рубеж, не соответствуют действительности?

— Точно, нет.

— А вы знаете, что про вас говорят, что вы один из немногих людей в Москве, который платит огромные деньги за то, чтобы всегда стоял самолет, готовый взлететь?

— (Смех.) И автоспортом я занимаюсь, чтобы быстро уходить от погони! Не для прессы — я, наверное, один из немногих предпринимателей, кто в обычной жизни сам ездит за рулем.

— На чем ездите?

— Я профессионально занимаюсь автоспортом. С рождения чувствую машину, как журналист ручку в руках. Были в свое время гонки на выживание. Помните, в Крылатском? У меня там были победы, я участвовал в кольцевых гонках, потом взял серьезных тренеров, ездил на российский чемпионат, иногда езжу, когда время есть, на мировые соревнования. Лучший результат у меня был в 1998 году в классе Н — на Кубке мира в Финляндии на «Ралли тысячи озер» занял восьмое место. Каждый день преимущественно езжу на Audi, потому что полный привод. А в спорте — на Subaru.

— А у вас самого не было соблазна воспользоваться связями наверху для достижения бизнес-целей? Например, с президентом?

— Дмитрий Анатольевич знаком со всеми членами бюро правления РСПП и крупными промышленниками в России, но ни один из нас, я думаю, не может причислить себя к его личным друзьям. А что касается моей жизни в бизнесе — практически все, о чем я рассказал сейчас в интервью, было сделано задолго до марта 2008 года.